第16章 二管家：多事的左右手 (4)（1 / 3）

善于观察。个体的许多特点在工作中、生活中都会不由自主地流露出来，尤其在重大事件和特殊事件中更会暴露无遗，只要善于理智地、客观地、仔细地观察，就能了解他人一些真实的东西。

学习、掌握一些心理学知识。严格地说，知人是了解一个人心理活动为主的一个过程，了解别人其他方面情况比较容易，而了解别人心理活动则比较难，有丰富心理学知识知人就比较容易。

善于选择助手是管理者的重要职责，也是企业发展强大的推动力。只要领导人善于选择助手，该企业基本上已经立于不败之地。不会善于选择助手，可能是管理者素质不高：用人思想观念落后；私心太重；知人不够；妒贤嫉能，妒忌心太强，武大郎开店，比我长的一个不要；凭私人感情、亲戚关系用人；凭利害关系，个人好恶用人；偏听偏信，缺乏公开、公平、公正择优用人的原则。不用太多，只要其中一个毛病都足以让你致命。

饭要一口一口地给

给下属权力，就像在喂饭一样，饭要一口一口地给他，尤其尚在对他不甚了解的阶段，一下子给多了，他会觉得一切来得太容易，没有什么他要不了的。于是他想进一步向你要吃的，可以是光明正大，也可以暗地里蚕食。一口一口地给他，可以随时考验他的“饭量”，在觉得不该再喂的时候，及时刹住，防止二管家的出现。真正的金子经得住考验也会脱颖而出，让你拥有得力的二把手。

喂饭就是授权，作为一个领导，授权的任务必须和手下人的特质相符。要把任务分配给最适合的人，你必须对所有人的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的得力助手。

首先，你要确定你的助手了解授权的内容、任务、在团体中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告他可能会面对的问题，还要向他说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助助手全面地了解任务的意义，避免他只是单纯被赋予任务。告知助手任务内容后，你应该要求他们复述，以确认他了解工作内容。只是询问是否了解，然后对方点头称是，并不代表他真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于你亲自执行，因而你必须有心理准备。

如果你作为一个管理者，在授权时必须因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如对刚进来缺乏工作经验的新人，在你还没有较好了解的时候，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行随时监督检查，考察个人能力和品行。而当员工有了一定工作经验，可以不定时交给他们一些具有挑战性的工作。这时候你可以选择经过考察后足以信任的人，把下属扶上马，在更高的岗位上考验他们是否适合本职工作。到他们具有相当经验和技能时，可将一些重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等。通过这三个步骤的层层考核，每个人的基本情况也就了如指掌，该上的上，该下的下，一些没有能力经验，品行有明显缺陷的人，就逐渐地剔除出去，剩下的至少更值得信赖，更让人放心。

这还没有完，你还需要定时了解执行情况。成功的授权并非在交代完的时候便结束了，你需要定时追踪的进度，给予他应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。你可以和他一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并确实执行这些追踪检视。你们也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现的问题。

为避免自己成为一个空壳领导，对下面的情况一无所知，你必须对助手的工作不断进行检查，掌握工作进度信息，或要求他们及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行纠正。此外还必须及时进行调控。当他由于主观不努力，没有很好地完成工作任务时，必须及时纠正，并承担相应的责任。更换不能胜任工作的下属，对滥用职权，严重违法乱纪的员工及管理人员，要及时收回权力，以严厉惩处。对于权力过大，企图隐瞒情况，制造假象，蒙骗过关的助手，采取行动一定不能有任何的犹豫。否则，他会变得更加胆大妄为，老虎不发威，就有可能被当成病猫。给他权力不是不加监控的给予，在给予的同时，还需要进行控制，才能使他手上的权力不会膨胀到难以控制的地步，不至于成为权力转移。

牢记七个注意

管家婆上司什么都爱插上一脚，这也管，那也要说上几句，好像所有的事情都必须顺他的意思，做不好了是下面的错，做好了就是他的功劳：要不是我，你们能把这事做得这么漂亮？这样的上司，很难让他说一个好字。而且就算你尽力了，并自我感觉良好，但他还是会随时提出来小缺点来。在他眼中，没有更好，只有最好。和这种上司相处，你得力求完美完美更完美。但事实上这是很不现实的。所以你在向他汇报一项工作的时候，尽量让他知道这是在他的带领之下完成这项工作的，有什么指点，